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标题: 【考研锦囊】[企业管理]复习要点，看完只想说稳了！ [打印本页]
作者: 首经贸 时间: 2022-11-9 13:48
标题: 【考研锦囊】[企业管理]复习要点，看完只想说稳了！
学姐介绍：
梦梦学姐，总成绩排名前五，专业课135+，本科专业为市场营销，能够帮助同学们更轻松的应对专业课。
管理知识点梳理
一、管理者定义及分类
1、定义
管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
2、管理者分类
①基层管理者：在管理的最底层，基层管理者管理非管理雇员（即直接生产产品或服务顾客的员工）所从事的工作。这些管理者通常拥有主管、值班经理、地区经理、部门经理或办公室经理的头衔。
②中层管理者：中层管理者管理着基层管理者，处于组织基层与高层之间。他们可能拥有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部主任的头衔。
③高层管理者：处于组织最高层，他们负责为整个组织做出决策，制定影响整个组织的计划和目标。他们常常拥有执行副总裁、总裁、总经理、首席运营官或首席执行官等头衔。
管理者分类经常在简答题中出题，比如简述管理者、管理者分为哪几类。22年考题有简述不同类型的管理者所拥有的管理技能有什么区别。
从22年真题来说，这方面综合性相对强一点，比如把管理者分类和管理者技能就结合在一起考察，并不会单一考查某一种知识点。
二、管理的定义
1、管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率并且有成效地完成。
2、效率指的是以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产生。效率常常被说成“正确的做事"，即不浪费资源。成效被称为“做正确的事"，即做那些可以实现目标的工作活动。在成功的组织中，通常高效率和高成效相伴。较差的管理（导致惨淡的绩效）通常包括低效率和无成效或者低效率但有成效。
管理的定义，是非常重要的内容，需要熟练掌握，这方面会考察名词解释。在考到管理的定义时，不要只回答一句话，需要把这一段话都回答上。
重点词：高效率、高成效。
三、管理职能
1、计划：
设定目标,确定实现目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动。
2、组织：
管理者负责安排和设计员工的工作以实现组织的目标。当管理者执行组织职能时，他们决定要做什么任务，谁来做这些任务，任务如何分组，谁向谁报告，在哪里做决策等。
3、领导：
每个组织都是由人组成的，管理者的工作是与别人一起工作，通过人来实现目标。当管理者激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或以任何方式处理与员工行为有关的问题时，他们就是在领导。
4、控制：
在目标和方案被设置好（计划），任务和结构安排合理（组织），人员被雇佣、培训和激励（领导）后，必须评估事情是否按照计划来进行。为了实现目标和按计划完成工作，管理者要监管和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较。如果目标没有实现，把一切拉回轨道就是管理者的工作。监管、比较和纠正工作绩效的过程就是控制职能。
22年应该在名词解释或者简答题中考到了管理职能，而且考的比较全面综合。
名词解释可能会考一方面，但是在22年考的是管理职能，就需要把四大职能全部回答上。这四个职能是相互联系的，可以理解着背诵。
四、管理者角色
管理角色是指管理者被期待及表现出来的特定行为。
（1）人际关系角色涉及人与人（下属和组织外部的人）的关系以及其他礼仪性、象征性职责。
三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。
（2）信息传递角色涉及收集、接收和传播信息。
这三个信息传递角色包括监管人、宣传人和发言人
（3）决策制定角色涉及作出决策或选择，包括企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者。
1、人际角色
人际角色直接产生自管理者正式权利的基础，主要扮演三方面的角色。
①代表人角色:作为领导者要扮演具有礼仪性质的一些角色。
②领导者角色：管理者与员工一起工作，并通过员工的努力确保组织目标的实现。
③联络者角色：管理者与组织内的个人或小组一起工作，并与外部利益相关者建立良好关系所扮演的角色。
2、信息角色
管理者负责确保与其一起工作的组织人员具有足够的信息，以确保工作的顺利完成。整个组织依靠管理系统和管理者获取或传递必要的信息，以完成工作。
①监督者角色：管理者必须时刻关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或依靠个人关系网络获取信息，并通过所获得的信息识别工作任务小组和组织中潜在的机会和威胁。
②传播者角色：分配作为监督者获取的信息，以确保员工具有必要的信息，以保证工作的完成。
③发言人角色：将信息传递给单位或组织以外的个人，使相关者了解并感到满意。
3、决策角色
管理者以决策让工作任务小组按既定的工作路线行事，并分配资源确保计划的实施。
①企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投资以利用这个机会危机处理者:处连组织运营过程遇到的冲突和困难。
②资源分配者：决定资源分配给哪些项目。
③谈判者角色：花费大量的时间进行谈判，以确保工作小组朝着组织目标前进。
这部分容易出简答题，在做历年真题的时候，如果没有涉及到这部分知识点，一定要看一下课本或者资料上有没有这方面的内容，一定要背诵。
五、管理技能
1、技术技能：
指熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。这些技能基本上对一线管理者更加重要，因为他们管理者使用工具和技术来生产组织的产品或向组织的顾客提供服务的员工。有着优秀技术技能的员工常常被提拔为基层管理者。
2、人际关系技能：
它涉及与他人及团队良好合作的能力。因为所有管理者都与人打交道，这些技能对所有管理层都同样重要。拥有良好人际能力的管理者使自己的员工实现了最大的潜能。
3、概念技能：
指管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。使用这些能力，管理者将组织视为一个整体，理解各种子单元之间的关系，设想组织如何适应更广阔的环境。这些技能对高层管理者最为重要。
在22年考了一个简单题，以前可能是分开考的，比如人际关系技能可能就出在名词解释部分，但是22年几乎很多题目都是综合在一起考的，直接让回答一个大的知识点。
基层管理者是指管理者使用工具和技术来生产组织的产品或向组织的顾客提供服务的员工。有着优秀技术技能的员工，常常被提拔为基层管理者。“有着优秀技术技能的员工常常被提拔为基层管理者”显示出了基层管理者和技术技能的关系。
22年简答题是简述不同层次的管理者所拥有的技术与所拥有的管理管理技能有何不同。在回答的时候，论述完管理技能之后，还要论述管理者与管理层次。
中层管理者处于组织与高层之间，起着承上启下的作用，人际关系技能对他们来说尤为重要。对于高层管理者来说，他们是负责为整个组织做出决策，制定整个组织计划和目标，所以常常要具有概念技能。
六、科学管理理论
泰勒被称为科学管理之父”，《科学管理原理》阐释了科学管理即用科学的方法确定完成一项工作的最佳方式。
1、对每个工人的工作因素进行科学研究，取代传统的经验方法。
2、科学地选拔工人，并对他们进行训练、教导和培养。
3、与工人一起工作以确保所有的工作严格按照设计好的科学原理进行。
4、将工作和责任尽可能平均地委派给管理者和工人,管理者做所有相较于工人而言更适合他们做的工作。
5、管理者运用科学管理原理分析那些必须完成的基础工作任务，运用时间与动作研究剔除无意义的动作，招聘资格最符合的员工，或是设计与产出相关的激励系统。
管理史是重点内容，22年这部分出了一道简答题。
前五六章是一个基础，知识点也是比较重要的，容易出名词解释和简答题。简答题和名词解释，不需要在额外花费时间,动脑思考,只要背过就可以。
七、一般管理理论
1、法约尔提出五条管理职能，总结出14条管理原则一一应用于所有组织并可以在学校中教授给学生的管理的基本规则。
①法约尔的十四条管理原则：(可参考书中内容)。
②劳动分工、职权、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神。
2、官僚行政组织
代表人物：马克思·韦伯
①以劳动分工、清晰界定的等级、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式。韦伯认为，这种理想的官僚行政组织'在现实中并不存在。实际上他将其作为探讨大型群体中如何完成工作的理论基础。
②特点：(可参考书中内容)
③职业导向、劳动分工、权利等级、正式选拔、正式规则与监管、客观。
④管理者运用一般管理原理履行管理职能，构建组织以使得资源被有效利用。
官僚行政组织特别重要，21年考的是官僚行政组织的特点，在课本上寻找特点进行背诵。
八、行为方法
组织行为学方法的早期提供者（罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德）贡献了很多想法,但是他们都相信人事组织最重要的财产，应该得到重视。
1、霍桑试验（大纲)
2、代表人物：梅奥
实验过程：霍桑试验在伊利诺伊州西塞罗市西方电气公司的工厂进行的一系列研究。这些研究从1924年开始，最初为西方电气公司的工业工程师设计的科学管理实验。他们想要检验各种照明强度对工人生产力的影响。该实验设置了实验组和控制组，实验组被暴露在各种照明强度下，控制组则在恒定的照明强度下工作。然而，实验结果出人意料，他们发现随着实验组的照明强度水平提高，两个组的产出都增加了。随着实验组的照明强度减弱,两个组的产出还在增加。
梅奥认为，人们的行为和态度有紧密联系，群体因素明显影响个人行为，群体标准确立了每个工人的产出，金钱对产出的影响要弱于群体标准、群体态度和安全感。管理者运用行为方法设计岗位、与员工团队开展工作、与员工交流沟通。
现代有关激励、领导力、群体行为和发展以及其他管理学问题的理论，都可以追溯到组织行为学方法的早期倡导者和霍桑试验的结论。
霍桑试验的实验过程需要熟练掌握，实验内容就是发现人的行为其实是和态度有紧密联系的，并且群体行为群体因素是会明显影响个体的一个行为。
虽然人们会追求金钱，但是金钱对于人们工作的影响，要低于群体标准，群体态度和安全感的。
九、当代方法
1、系统方法
系统是由一套相互联系、相互依赖的部分以特定方式组合起来的一个整体。封闭系统和开放系统是两种基本的系统类型。封闭系统不受环境的影响，也不与环境互动。开放系统受到环境的影响，并与环境产生互动。
系统方法认为，组织从环境中获得投入（资源)，将这些资源转化或加工为产出，再将其分配到环境中。该方法为管理者理解所有相互依赖的部门如何协同工作来实现组织目标，以及一个组织领域中的决策和行为如何影响其他领域提供了框架。这样，管理者可以认识到，组织并非自给自足，而是依赖环境来获取关键的投入和作为吸收产出的出口。
2、权变方法
权变方法认为组织是不同的，面对不同的情况，需要采用不同的管理方法。它帮助我们理解管理，因为它强调了不存在让管理者遵循的简单的或普适的规则。相反，管理者必须研究自身所处的情况，确定适合当前情况的最佳管理方式。
十、决策过程
决策是指在两个及以上备选方案中的选择。
第一步：明确问题
每个决策开始都有问题，即在现有状况和与其状况之间存在矛盾。
第二步：明确决策标准
一旦管理者确认了一个问题，他必须明确对解决问题重要或与之相关的决策标准。每位决策者都有指导其决策的一些标准。
第三步：为标准分配权重
如果相关标准不是同等重要的，那么决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。一种简单的方法是对最重要的标准赋予权重10，然后根据这个向剩余项目赋权。
第四步：开发备选方案
决策过程中的第四步要求决策者列出解决问题的切实可行的方案。在这个步骤中，决策者需要具有创造性，备选方案仅仅被列出，还未进行评估。
第五步：分析备选方案
一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，则不需要考虑权重，或者如果权重是平均分配的，仅通过加总每个方案的估值来评估方案。
第六步：选择备选方案
决策过程中的第六步是选择最佳方案或者在第五步中得分最高的方案。
第七步：执行备选方案
执行决策，即将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。
第八步：评估决策效果
评估决策效果，看问题是否得到解决。如果评估表明问题仍然存在,那么管理者需要评估哪里出错了。
决策的八个步骤可能不会出论述题，但可能会出简答题，结合例子进行理解、背诵。
十一、决策类型
1、结构化问题和程序化决策
结构化问题是指直接的、常见的、很容易识别。这是不罕见的情形，所以处理这种问题，要有一些标准流程，程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策，因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。
三种程序化决策：
①程序是指管理者应对结构化问题的一系列连续步骤。
②规则是告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。
③政策是指决策的指南。
2、非结构化问题和非程序化决策
非结构化问题是指新的不常见的信息、模糊或不完整的问题，但问题是非结构化的管理者必须依赖非程序化的决策来开发独特的解决方法，非程序化决策是独特的非重复的设计量身定制的解决方案。
22年考到了程序化决策，回答的时候，只回答程序化决策的定义，内容是很少的，需要把结构化问题和程序化角色一起回答，如果有足够的时间，你也可以把非结构化问题和非程序化决策也回答上。结构化问题和程序化决策是一体的，非结构化问题和非程序化决策是一体的。
3、程序化决策与非程序化决策
十二、决策条件
作出决策时，管理者面对三种不同的条件:确定性、风险和不确定性。
1、确定性：
决策的理想情况是确定性的情况，管理者可以做出正确的决策，因为每个备选方案的结果都是已知的风险。
2、风险：
更加普遍的情况是存在风险，决策者能够估计特定结果的概率，在风险情况下，管理者有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据，使它们计算不同备选方案的结果概率。
3、不确定性：
当我们面临一个决策，对结果不确定，甚至不能作出合理的概率估计，那么这种情况就称为不确定性，方案的选择受到有限信息、决策者心理导向的影响。当决策者面临不确定性，他们的心理导向会决定他们遵循“大中取大”(使最大的可能收益最大化）、“小中取大”(使最小的可能收益最大化)“大中取小”(最小化最大"后悔值”—一如果采取不同决策可以带来的收入）的原则。
十三、决策风格
1、线性—非线性思维模式介绍
人的思维方式反映了两个方面：你倾向于使用的信息来源（外部或内部），以及你如何加工信息（线形或非线性）。这四个维度可以形成两种思维模式类型。
线性思维模式是描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动。
非线性思维模式，描述一个人偏向于采用内部信息来源，感受和直觉，运用内在洞察力感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。
线性思维模式指的就是通过外部来获取信息的，处理信息是理性和逻辑思考的方式；非线性思维模式是通过内部来获取信息的，一个人偏向于采用内部信息来源。
2、决策偏见和错误
一共有12种常见的管理者决策错误和他们可能有的偏见。
①过度自信偏见，当决策者倾向于高估自己对情况的了解程度，或者对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度，他们就表现出了过度自信偏见。
②即时满足偏见，是指决策者追求即时的回报，避免即时的损失。
③锚定效应是指决策者专注于最初的信息作为第一个观点。一旦设立，很难根据后续的信息进行充分调整。
④选择性知觉偏见，是指当决策者根据他们有偏见的认知，有选择性的组织和理解世界，他们就有了选择性知觉偏见。
⑤确认偏见，当决策者寻求信息以重申他们过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息，这就是确认偏见。
⑥框架效应偏见，是指决策者在情况中选择了一些角度，而忽视了另外一些，由于将注意力集中在特定的几个方面，同时轻视或遗漏其他方面，他们扭曲了所见，创造了错误的参考点。
⑦可获得性偏见，当决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件，可获得性偏见就产生。
⑧代表性偏见，是指决策者基于某一事件与其他事件的相似程度，评估该事件的可能性。
⑨随机偏见描述了决策者试图从随机事件中创造出意义的行为。
⑩沉没成本错误是指决策者忘记现有的选择，无法纠正过去。
⑪自利偏见:迅速地因成功获得好评，并将失败归咎于外部因素地决策者展现了自利偏见。
⑫事后聪明偏见是决策者在已经知晓结果后错误的相信他们本可以正确预测到结果的倾向。
今天主要和大家讲解了管理者定义及分类、管理的定义、管理职能、明茨伯格的管理者角色以及管理技能，同学们如果想获取科学管理理论、一般管理理论等知识点的讲解，可以滴滴课程顾问进行咨询哦~
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